מועדוני לקוחות – שיטות עבודה מומלצות

David Robinson, 2011

Haas School of Business, University of California, Berkeley

 

לעיתים רחוקות יכול מנהל או בעל עסק לומר: “יש בידנו יותר רווח מכפי שנוכל לעמוד בו, ולמען האמת, הרווחיות טובה יותר מכפי שציפינו”. מרבית המנהלים נאבקים מדי יום להגדיל את מחזור המכירות שלהם ולהביא יותר כסף לשורה התחתונה.

מועדוני לקוחות, המוכרים לרוב המנהלים כ”נוסע המתמיד”, הפכו נפוצים. חברות קטנות וגדולות מציעות מגוון עצום של מועדוני לקוחות, אך לא כולם מתוכננים לעומק ואפקטיביים. מאמר זה מתאר מתי עובדים מועדוני לקוחות בצורה הטובה ביותר, ומציע תכניות שונות אותן ניתן לאמץ.

הצורך במועדוני לקוחות

עסק גדל מרכישת לקוחות חדשים, או מהשגת עסקאות נוספות מלקוחות קיימים. רכישת לקוחות חדשים תמיד יקרה, על כל פעולת שיווק מוצלחת (הוצאת כסף והבאת לקוח חדש), ישנה כמות גדולה של שיווק לא יעיל. נוכחות בתערוכה עסקית עשויה לגזול מאות שעות של צוות יקר אשר יניב כמה עשרות לקוחות פוטנציאליים חדשים, ומהם רק חופן יכול להפוך ללקוחות רווחיים. חברות אשר מחפשות אחר לקוחות חדשים ע”י שליחה במייל של קטלוגים מבלי שנתבקשו, בד”כ מסופקות אם שיעור התגובה עולה על 1%. כלומר, 99% מעלויות ההדפסה והשליחה הינן בגדן אבדן.

זול יותר, לכן, להגדיל את ההכנסות מלקוחות קיימים. חברות עושות זאת בשתי דרכים: מביאות את הלקוחות לקנות יותר מכפי שהם קונים, או מביאות את הלקוחות לקנות בתדירות גבוהה יותר. באפשרות הראשונה של קנייה גדולה יותר מעורב סוג של קידום מכירות כמו חבילה במחיר אטרקטיבי (לדוגמא, מנוי שנתי לתיאטרון או לקונצרט) או הנחה לרכישה בכמויות. “קנה יותר” מערבת מכירה תוספתית (Upsell) ללקוח לאחר שהחליט לקנות. דוגמאות לכך יכולות להיות תוספות כמו מכירת שירותי ספא לאורח בית המלון, או הדרכת צוות לרוכש מוצר תוכנה.

הדרך השנייה להגדיל עסקאות של לקוחות קיימים, היא לגרום להם לקנות לעיתים קרובות יותר. כאן מועדוני לקוחות מצליחים ביותר. יש מספר דרישות קדם לתכניות אלה: הלקוח חייב לרכוש לעיתים קרובות ולהתאפק שלא לרכוש מספקים אחרים, המציגים מוצרים דומים. לדוגמא: אין טעם לפתח מועדון לקוחות עבור פסנתרי Steinway (Steinway pianos) – מדובר בד”כ ברכישה של פעם בחיים ולקוחות השוקלים את Steinway לרוב סבורים כי חברות מתחרות אינן מציעות מוצרים ברי השוואה.

למרות שלצורות שונות של מועדוני לקוחות יש קושי להתקיים לפרקי זמן ארוכים, המנהיגות בתחום מיוחסת ל American Airlines Advantage program אשר יוסדה ב- 1981. המנכ”ל הכריזמטי רוברט קרנדל (Robert Crandall) הניע את החברה מחשיבה הממוקדת במכירת כרטיסים לחשיבה הממוקדת בקשר של החברה עם לקוחות ספציפיים. קרנדל הבחין כי עסקי החברה מציגים צורה קיצונית של “עקרון 80/20” (לפיו 80% מהרווח מגיע מ- 20% מהלקוחות). בעסקי התעופה, יותר ממחצית הנוסעים עשויים לצאת לטיול אחד בשנה, בעוד שחמשת האחוז העליונים של הלקוחות עשויים לקנות יותר מעשרים כרטיסים מסוג הלוך-ושוב (Round-trip tickets) בשנה.

לאחר חלוקת שוק כרטיסי התעופה לנוסעי פנאי ולנוסעי עסקים, קרנדל הבחין כי נוסעי העסקים הטסים תכופות אינם, למרבה השמחה, רגישים למחיר. בעוד שנוסעי הפנאי אינם נאמנים לחברת תעופה אחת ותמיד מחפשים אחר העסקה הטובה ביותר, נוסעים עסקיים מוטרדים בראש ובראשונה מנוחות לוחות הזמנים. עלות כרטיסי הטיסה נמוכה יחסית בהשוואה לעלות המלאה של שליחת מנהל לנסיעת עסקים, במיוחד כאשר עלות שכרו כלולה, וקטנה במיוחד בהשוואה לתועלת הנשאפת שתצמח מנסיעתו. אמריקן איירליינס ידעו מניתוח שיווקי כי חלק מלקוחותיהם הטובים ביותר אינם נאמנים: מכיוון שחברות ענק הציעו טיסה גנרית במטוסים זהים עם שונות זניחה ביותר ברמת השירות, אם מסלול אחד הציע לוחות זמנים מעט פחות טובים או חניית ביניים והחלפת מטוס, לקוחות טובים יבחרו בחברה מתחרה.

הנקודות שניתנו ב- American program כוונו להטות את הכף לכיוון בחירה מתמדת בחברה. עבור כל ק”מ טיסה לקוח יצבור נקודות. משנחצה הסף המינימלי למימוש, הלקוח יכול היה להמיר את הנקודות בטיסה חינם. המוטיבציה לטוס תמיד עם אמריקן איירליינס הפכה להיות: עבור אי נוחות מזערית בלוחות הזמנים, לקוח עסקי יכול להרוויח נקודות מנסיעותיו העסקיות (המשולמות בידי החברה), ולהשתמש בהן לנסיעות פנאי. המוטיבציה היתה חזקה. תוך זמן קצר השוו חברות מתחרות את התכנית, ועכשיו רק חברות תעופה זולות (הפונות לנוסעי פנאי בעיקר) נכשלו במתן תכנית תגמול דומה.

 

מאפיינים של מועדון לקוחות טוב

משאימצו חברות התעופה הגדולות את תכנית “הנוסע המתמיד”, היתרון היחסי של כל אחת מהן נוטרל. כיוון שלא היתה כל עלות או תשלום שנתי בהצטרפות לתכנית, אפילו לקוחות הפנאי נרשמו בכל החברות שהיו עשויים לטוס בהן אי פעם. הם הניחו שאף שייקח להם מספר שנים להגיע לתגמול בצורת טיסת חינם, אין כל רע בצבירת נקודות במספר תכניות שונות והמשיכו בדפוס חסר נאמנות. חברות התעופה הבינו במהרה כי ההשתתפות במגוון מועדוני לקוחות אפשרה לנוסעיהם העסקיים לחזור ולבחור טיסות נוחות על פני דבקות בחברת תעופה אחת, כמצופה. הפתרון לבעיית ההצטרפות לכל התכניות היה כפול: ראשית, חברות התעופה יישרו קו בהגדרת תפוגה על נקודות שנצברו ולא נוצלו במסגרת זמן הוגנת למדי, לרוב מספר שנים. בכך חוסלו העלויות של טיסות חינם לנוסעי פנאי שאינם מסוגלים לרכוש עוד. שנית, החברות הבינו כי על מנת להפנות אפקטיבית את כל הרכישות לחברת תעופה אחת, על החברות במועדון להיות בעלת מספר שכבות.

מועדון לקוחות טיפוסי של חברת תעופה יכלול לרוב שלוש שכבות: רמת ההצטרפות דורשת הרשמה בלבד ומתוגמלת בנקודות ברמה בסיסית (לרוב נקודה לק”מ טיסה, ולעיתים פשוט לפי כמות הטיסות). לקוחות ברמה זו עשויים לבצע מספר רכישות נוספות במטרה להרוויח עוד נקודות. הרמה השנייה היא חתך לקוחות הנוסע בקביעות, למשל אחת לחודש או ארבע טיסות טרנס-יבשתיות לשנה, והרמה העליונה היא שמורה לאנשי העסקים הנוסעים מספר פעמים בחודש.

בעוד שרמה גבוהה יותר נותנת ללקוחות קצב גבוה יותר של נקודות (למשל, 1.5 נקודות לק”מ בשכבה האמצעית), זו לבדה אינה מוטיבציה מספקת ללקוח להעברת כל רכישותיו לספק יחיד. הנקודות הנוספות (והתגמול המהיר יותר שמגיע בעקבותיהן), הינן בגדר “Nice to have”, ולא “Must have” מנקודת ראותו של הלקוח. לדוגמא בבתי מלון: המלונות הבינלאומיים הגדולים כדוגמת הילטון (Hilton), הייאט (Hyatt), קמפינסקי (Kempinski) וסופיטל (Sofitel) מציעים כולם חדרים ושירותים בסטנדרט בר השוואה. ההתנהגות לה מצפה חברת המלונות מחבר מועדון, היא שיתעקש שנהג המונית ייסע 20 דקות נוספות בפקקים ובסופת מונסון כבדה על מנת להגיע לבית המלון המועדף, בעודו עובר את המלונות המתחרים בצדי בדרך. מספר נקודות נוספות לא ידרבן אותו לכך.

חברות משיגות רמה זו של מסירות תוך הצעת שכבות עילית הכוללות יותר מרק תוספת נקודות – הם צריכים לשנות את חוויית לקוחותיהם במידה ניכרת. הרץ (Hertz) היא דוגמא טובה לכך. הלקוחות הטובים ביותר עוברים לסטטוס “Hertz Number One Gold” המבטיח כי לא יחכו בתור לדלפק חברת התעופה. הם עולים על השאטל ומודיעים על הגעתם לנהג המתריע בפני משרד השכרת הרכב. עד שהגיעו לנקודת ההשכרה, הרכב השכור מונע ומוכן עם תא מטען פתוח. הלקוח נכנס ונוסע, עוצר רק על מנת להראות את רשיונו למאבטח בשער, תוך שהוא תוהה על חייהם העצובים של בני האדם הנחותים שלאחר שהמתינו בתורי שדה התעופה, עכשיו נאלצים לעמוד שוב בתור לקבלת רכב.

בעסקי המלונאות, שדרוג לקוח לחדר טוב יותר (למשל חדר עם נוף) הוא, בדומה לנקודות, בגדר “Nice to have”, ולא “Must have”. מלונות יכולים לשנות את חווית הלקוח במידה ניכרת בכך שיאפשרו לו לבחור ערבי תגמול ללא חסימת תאריכים ותוך הגבלה ברורה של התאריכים עבור לקוחות משכבות נמוכות יותר שאינם יכולים לממשם בחגים, לדוגמא.

חברות תעופה משנות אף את חוויות לקוחות שכבת הביניים שלהן במידה ניכרת בכך שמאפשרת להם עלייה מוקדמת למטוס ובכך אחסנה נוחה של תיקי היד. חברות תעופה רבות מספקות טרקלינים מיוחדים לחברי השכבה העליונה בלבד. הטרקלין מאפשר מפלט מקהל שדה התעופה, נוחות ונינוחות תוך שהוא מעניק ללקוח את הרווח הפסיכולוגי של תחושת הייחוד.

בתכנון תכנית שכבתית, על החברה לייצר בידול חומרי כה גדול עד שלקוחות העילית יפגינו נאמנות קיצונית במטרה להימנע מאבדן התועלתיות המקושרת עם ירידה לרמת חברות נמוכה יותר. מנהלים לעיתים נתקלים בצורך הדחוף של קולגות לבקר סניפים או לקוחות רחוקים בנובמבר ודצמבר כדי לשמר את סטטוס העילית. זו, כמובן, בדיוק ההתנהגות לה מייחלות חברות התעופה. ברגע שחבר הוגדר שכלקוח משכבת העילית, החברה נעלה את נאמנותו ל- 12 החודשים הבאים.

ניהול שכבות של לקוחות

במאמרה של Valerie Zeithaml מאוניברטיסת צפון קרוליינה ב- 2001, הציעה מבנה פרמידה לחשיבה על לקוחות ולאופן תיוגם: פלטינה, זהב, ברזל ועופרת. בסיס הפירמידה הוא הרחב ביותר עם המספר הגדול ביותר של לקוחות. שימור לקוחות העופרת הללו עלול לעלות יותר משוויים עבור החברה. לקוחות הברזל רווחיים באופן יחסי, אך אינם מגיבים להצעות מיוחדות ולא נראה כי הם יכולים לרכוש יותר. רוב רווחי החברה מגיעים מלקוחות הזהב – מספרם עולה על אלו של שכבת הפלטינה מעליהם. הם מפנים את מרבית עסקיים לחברה, מציגים נאמנות ולרוב אינם רגישים למחיר (בדומה לשכבה העסקית שמעליהם). לקוחות הפלטינה הולכים על כל אפשרות ותוספת הקיימים ועשויים להוציא כסף רב, אך אין הרבה מהם בסביבה. לקוחות מחלקה ראשונה במטוס בן שלוש מחלקות הינם דוגמא טובה: מלבד פרטיות, יוקרה ואוכל מעט יותר טוב, בחברות תעופה רבות קשה לראות כיצד חווית הטיסה שלהם הינה טובה יותר מזו של נוסעי מחלקת עסקים, אך הם נתח שוק שישלם ביד רחבה בעד הבלעדיות הזו.

דוגמא בדיונית יכולה להסביר את הקונספט של פירמידת הקשר עם הלקוח. דמיינו בית דפוס. לקוח פלטינה הוא עוזרו האישי של מנהל גדול בתעשייה. בכל פעם שהאחרון מוזכר בכתבה, מזמין העוזר האישי 120 עותקים. הלקוח לא ירכוש לעיתים קרובות, אך הוא ישלם על פורמט מותאם על גבי נייר מיוחד, ישלם על תוספת להתאמת לוגו החברה, וישלם על המשלוח המיוחד.

בשכבת הזהב של הפירמידה, ניתן לדמיין חברת ייעוץ אשר מדפיסה בכמות גדולה לטובת הכשרת לקוחות. כל עוד עלות ההדפסה נמוכה ביחס לשכרה, היא אינה רגישה למחיר. היא עשויה לרכוש ברצון הדפסות כאשר מאמרים חדשים זמינים, או מוצרים כגון אוגדן ניתוחי מקרה, סיכומים מיוחדים וסימולציות זמינים גם הם.

לקוח ברזל של המגזין יכול להיות אוניברסיטה המשלמת בעבור הדפסות חד שנתיות כחלק מתכנית האוריינטציה לסטודנטים חדשים. הם לקוחות אמינים, אך נרתעים ממוצרים יקרים ומזמינים רק פעם בשנה. הם אינם מגיבים להצעות מיוחדות כך שקשה לשכנעם לרכוש לעיתים קרובות יותר.

אם שלושת השכבות העליונות של הטיפולוגיה נראות מובנות מאליהן, השכבה הנמוכה ביותר עלולה להביא לחוסר הסכמה. Zeithaml טענה כי לכל עסק ישנם לקוחות שעדיף היה לו לא לשרת – לקוחות העופרת. בדוגמת בית הדפוס, דמיינו סטודנט לתואר ראשון המתקשר ומחפש מאמר שאת שמו אינו זוכר ואינו יכול לספק כל מידע או הפניה. אפילו אם נציגת שירות הלקוחות תבצע חיפוש מתיש ותעניק לו טיפול אישי, הרווח הפוטנציאלי ממכירת עותק בודד יימחק ע”י עלויות העסקה. ללקוח זה משאבים כלכליים לבצע עסקה בודדת בלבד וגם טיפוחו לא תביאהו לעמדת לקוח זהב. המלצותיה השנויות במחלוקת של Zeithaml היו להעלים את לקוחות העופרת ע”י הרחקתם ואף שליחתם למתחרים. בדוגמתנו הבדיונית, נציגי שירות הלקוחות יוכשרו להרחיק סטודנטים ולשלוח אותם לספריות האוניברסיטה.

מתוך הבנה שלא כל סוגי העסקים יכולים להתחלק לשלוש או ארבע שכבות (Hertz, למשל, מסתדרת היטב עם שתי שכבות בלבד), להלן מספר גישות לניהול שכבות המבוססות על הגיון בריא.

ראשית, טוב שיש לקוחות פלטינה, אך יכול להיות קשה לייצר עוד מהם. למלון, לדוגמא, דבר לא יהיה רווחי יותר מתפוסה מלאה ע”י צוות צילום. אך דבר זה יהיה בגדר “תאונה משמחת”, שכן בית המלון אינו יכול לסמוך על כך ואין דבר שיוכל לעשות במטרה להגביר את ייצור הסרטים.

על החברה להשקיע את מירב המאמצים בלקוחות הזהב, כפי שהראתה American Airlines בתכנית הנוסע העסקי. ישנה כמות מספקת מלקוחות אלה, והם רווחיים למדי. מכאן שטוב שיהיו יותר מהם. מהיכן הם מגיעים? הם נקצרים מהשכבה שמתחת – בתרשימה של Zeithaml אלו לקוחות הברזל, ובמקרים רבים אלו לקוחות שרק נרשמו לתכנית וקיבלו כרטיס חבר מועדון. חלק מהלקוחות בשכבה הנמוכה יותר הינם לקוחות זהב פוטנציאליים לא מזוהים. בזמן שהפוטנציאל אינו ממומש, לקוחות אלה אינם נאמנים וחולקים את יכולת הקנייה שלהם עם ספקים אחרים. חברה יכולה לזהות בקלות יחסית את הלקוחות המוכנים לעבור לשכבה העליונה כאשר הנ”ל מציגים תדירות קנייה שהיא מעט מעל המצופה מלקוחות ברזל. לדוגמא, חברת תעופה יכולה לחפש לקוחות הטסים יותר מפעם בחודש ותיאטרון יכול לחפש לקוחות שרכשו כרטיסים ליותר ממופע אחד בחודש. מועדון לקוחות המנוהל היטב ישווק מאסיבית לקבוצה צרכנית זו. מיילים מותאמים אישית יודו ללקוח על צריכתו העולה, והחלק השיווקי יפרט את ההבדלים המהותיים שבעליית שכבה אחת למעלה במועדון הלקוחות. שיטה שיווקית יעילה היא לתת ללקוח “טעימה מהחיים הטובים”. לדוגמא, חברת תעופה יכולה להבחין בהשתהות טיסה בינלאומית ולהציע ללקוח שובר לכניסה חד פעמית לטרקלין העילית בנסיעה הבאה. אם הלקוח הוא אכן ברזל (נסיעות נוספות הינן על מנת לבקר בן משפחה חולה בלבד) השובר לא ממומש ולבסוף פג תוקפו. אך אם הלקוח מעוניין לשחק את המשחק, מסד הנתונים של החברה יראה רכישה חדשה בתגובה למסר השיווקי.

ניהול יעיל של שכבה עתירת רווח זו חייב לכלול הורדה בשכבה במידה והלקוח אינו קונה בתדירות הרצויה בפרקי זמן עוקבים. הדבר עלול לקרות, לדוגמא, כאשר איש עסקים מקודם לתפקיד בכיר יותר. אך אל דאגה – במקומו ייקצרו לקוחות חדשים מהשכבות התחתונות. לעיתים משתלם לאפשר ללקוח כזה לקנות חזרה את דרכו להטבות שכבת העילית.

 

סוגים שונים של מועדוני לקוחות

בעוד שמועדוני לקוחות של חברות תעופה, בתי מלון והשכרת רכב זמינים ביותר למנהלים, הם מיושמים גם בתעשיות אחרות עם רמות משתנות של הצלחה. זכרו שהלקוח צריך לקנות בתדירות גבוהה ולהציג איפוק בחלק מרכישותיו. כרטיס לקוח לחדר מיון של בי”ח הוא ללא ספק דוגמא מפוקפקת – אף אחד לא בוחר לגשת לחדר מיון ויש מעט איפוק בהחלטת אמבולנס לאן להביא את החולה. מועדון לקוחות במוסך סוכנות רכב פגום באותה המידה כאשר לקוחות הרוכשים מכוניות חדשות רגישים לאחריות הקיימת על המוצר ולא סביר שיחפשו ספקים אחרים.

לא כל מועדוני הלקוחות כוללים צבירה ומימוש של נקודות. במאמרו משנת 2006, פרופסור Barry Berman מאוניברסיטת Hofstra הציע חלוקה לתכניות תגמול, והבחין כי ברמה הנמוכה ביותר לא התקיימו מועדוני לקוחות מתגמלים אמיתיים, אלא מה שהוא כינה: “Cents off sales promotion” (רמה 1 ברשימה). לדוגמא, ענקית הספרים האמריקאית Barnes & Noble (בעלת יותר מ- 1,000 נקודות מכירה) הציעה ללקוחותיה תמורת עלות סמלית כרטיס מועדון המעניק 10% הנחה ממחיר מלא על כל הרכישות. החברה לא חילקה את התגמול למבנה שכבתי ולא הפגינה מאמצים מיוחדים לשיווק סלקטיבי לקהל לקוחותיה. ביקורתו של Berman במקומה – קשה לראות כיצד תכנית זו מתמרצת לקוחות לקנות יותר או להפגין התנהגות מאופקת. הורדת סנטים ספורים ממחיר הספר לא משנים את חוויית הלקוח באופן מוחשי (חנייה שמורה חינם אולי כן היתה). תכנית חברות המוצעת לכל, ללא שכבות או הטבות מיוחדות, לא סביר שתעניק תועלת רבה לחברה, ועדיף שתשקול רעיון פשוט יותר לקידום מכירות.

רשתות מזון מהיר רבות וספקי שירותים כגון רחיצת מכוניות מציעים תכניות תגמול מהסוג השני: “קנה וקבל אחד חינם”. לתכניות אלה השפעה צנועה בתמרוץ הלקוח לרכוש בתדירות גבוהה יותר או במניעת מעבר בין ספקים. לרוב השפעתן על הרווח מוגבלת מאוד כאשר רוב המתחרים באזור הגיאוגרפי יאמצו תכניות דומות לניטרול החלפת הספק. ומכיוון שהתכניות אנונימיות ונטולות שכבות, לא סביר כי לקוחות ישנו את התנהגותם הצרכנית באופן משמעותי.

תכניות תגמול של חברות תעופה ובתי מלון מתאימים לרמה השלישית של Berman. הן אינן מוגבלות לתעשיית הנסיעות ויכולות להיות מיושמות בכל סיטואציה שבה ניתן לזהות את הלקוח בנוחות ע”י שם וכתובת, הטבות הינן ברות החלפה, הלקוח מבצע רכישות חוזרות, והחברה יכולה לגרום לשינוי מוחשי בחוויית הלקוח. לדוגמא, כל רשתות הענק לציוד המשרדי מציעות בסה”כ אותה סחורה כמתחריהם. תכנית תגמול שכבתית יכולה להיות מיושמת עם תמריצים קטנים על בסיס צבירת נקודות, שכבה אמצעית של לקוחות אשר יעשו שימוש בשירות משלוחים בעלות נמוכה, ושכבה עליונה להם יינתן משלוח חינם.

חנויות מכולת תואמות את הקריטריון של תדירות הרכישות ובחירה מאופקת בין ספקי מקבילים. מרבית הסוּפרים מחזיקים את אותה רשימת מוצרים כבכל הרשתות האחרות. ללקוחות העדפות חזקות באשר להיכן יקנו, אך ייתכן שיפגינו חוסר נאמנות משיקולי נוחות. לדוגמא, כאשר לקוח “יקפוץ” לחנות לא מוכרת כדי לחסוך זמן. בשוק הבריטי התחרותי, כרטיס מועדון הלקוחות של “J Sainsbury” היה לא אפקטיבי בעליל. לקוחות צברו נקודות ויכלו לפדות אותן בזמן היציאה. התגמול בצורת גביע יוגורט חינם במסגרת עלות הקנייה השבועית לא היה מתמרץ במיוחד.

Berman מציין שמתחרהו של Sainsbury, “Tesco” הצליח הרבה יותר משום ששילב בין כרטיס המועדון למערכת ניהול הלקוחות (Customer Relationship Management – CRM). Tesco עושה שימוש נרחב בהתנהגות הצרכנית האינדיבידואלית של הלקוח ושולחת להם קופוני הנחה ספציפיים ומכוונים. קידום מכירות מסוג זה מעודד לקוחות לנסות מוצרים עתירי רווח. לקוחות הופכים נאמנים מאוד לחנות מכיוון שהם מעריכים קבלת הצעות בעלות ערך עבור המוצרים המועדפים עליהם הרבה יותר מאשר קבלת קופונים כלליים. Tesco עוקבת אחר התנהגות הלקוח ויודעת לזהות בקלות חוסר נאמנות. הפסקה ברצף הקנייה יכולה להעיד על כך שהלקוח נסע לחופשה או על כך שהלקוח קונה אצל המתחרה הסמוך. קידום מכירות בעיתוי הנכון (אם תקנה מעל X ₪ תקבל %Y הנחה) הוא דרך טובה לבדוק האם ניתן לזכות בלקוח חזרה. החסרון היחיד במערכות האפקטיביות הללו הוא שההוצאה על ניהול CRM מלא (זיהוי לקוחות בשם וכתובת, מעקב רכישות, ניתוח התנהגויות ותגובה מותאמת) דורש השקעה ראשונית לא מבוטלת והתחייבות שוטפת למימון האופרציה.

מעניין לחשוב איך תיאוריית הפירמידה תיושם בעסקי המכולת. לקוח פלטינה יהיה משפחה המארחת אירועים עסקיים לעיתים קרובות, עם התחשבות מועטה בעלות. לקוח זהב הוא משפחה גדולה המבשלת בבית, קונה מדי שבוע, נוטה שלא לאכול בחוץ, ונוסעת לעיתים רחוקות. אנשי מקצוע צעירים האוכלים לרוב מחוץ לבית וקונים בעיקר סיכות שדכן ייחשבו ללקוחות הברזל. ניתן לזהות את חתך הלקוח מניתוח נתוני הקופה ולכוון לחתכים רצויים מבלי להציע הצעות נדיבות יתר על המידה ללקוחות משכבות נמוכות.

מטיפולוגיה זו ניתן לראות שאין הרבה לטובת כרטיס מסוג 1 (Cents off) בהיותו לא אפקטיבי בהגדלת רווח. חלק מהחברות יכולות לחשוב שתכניות מסוג 2 (Get one free) הן היחידות האפשריות עבורן, במיוחד בעסקי הקמעונאות שם הלקוחות מתקשים לחשוף את פרטי הקשר שלהם. תכניות צבירה קלאסיות מסוג 3 (נקודות לכל רכישה) הן האפקטיביות ביותר כאשר הן מחולקות לשכבות, וכאשר השכבות הללו תואמות את ההנהגות הצרכנית הנצפית של חתכי לקוחות שונים. תכנית מלאה מסוג 4 הינה יקרה להטמעה ותחזוקה, אך השימוש במערכת CRM יכול להיות עוצמתי בהשגת מטרת העל: נאמנות הלקוח.

מנהלי עסקים אשר מבינים בבירור את המקומות בהם מועדון לקוחות יכול להועיל (קנייה תכופה ומאופקת) יכולים ליצור מועדון לקוחות הבונה את העסק ומגדיל רווחיות תוך שהוא מתגמל במקביל את הלקוחות המניבים ביותר של החברה.